Llevo casi medio siglo dedicado a la mejora continua. He tenido el privilegio de vivir prácticamente todas sus etapas y, sobre todo, de aprender de algunos de los pioneros que contribuyeron a dar a conocer al mundo los principios de la productividad japonesa.

Tuve la oportunidad de conocer y aprender de maestros como Kaoru Ishikawa, Tsuda, Fukuda, Noriaki Kano, Yasuhiro Monden y otros referentes que ayudaron a transmitir una nueva forma de entender la productividad: una productividad basada no solamente en máquinas, tecnología o sistemas, sino en las personas, en la participación, en el conocimiento del proceso y en la capacidad colectiva para resolver problemas.

Aquellos años fueron muy diferentes a los actuales. No se hablaba de transformación digital, excelencia operacional, líderes de cambio o grandes programas corporativos. Se hablaba de algo mucho más sencillo y, al mismo tiempo, mucho más profundo: entender el trabajo, eliminar desperdicios, escuchar a quienes hacen los procesos todos los días y desarrollar la capacidad de mejorar continuamente.

La mejora continua no era una función separada. Era una forma de gestionar.

A lo largo de estas décadas he visto cómo esas ideas evolucionaron, cómo se expandieron por organizaciones de todo el mundo y cómo surgieron nuevas metodologías, herramientas y modelos que ayudaron a muchas empresas a avanzar.

Cada época tuvo sus desafíos y también sus excesos. En los años ochenta y noventa el reto principal era convencer a las organizaciones de que la productividad no dependía únicamente de inversiones en tecnología o equipamiento, sino de desarrollar el talento de las personas y de crear sistemas donde todos pudieran aportar mejoras.

Posteriormente llegó una etapa de gran difusión del Lean Management, TPM, Six Sigma, Kaizen y muchas otras metodologías. La disciplina se profesionalizó, aparecieron nuevas herramientas y también una industria y negocios alrededor de la formación, las certificaciones de todo tipo y la acreditación de conocimientos.

Sin embargo, si hay una etapa que realmente me ha hecho reflexionar, es la última década.

No porque hayan surgido nuevas herramientas. Tampoco porque las organizaciones hayan dejado de querer mejorar. Lo que observo es un cambio mucho más profundo: la mejora continua ha pasado, en muchos casos, de ser una capacidad que debe desarrollar toda la organización a convertirse en una función especializada.

Hace veinte años no existían muchos de los cargos que hoy encontramos habitualmente y que hoy en la industria japonesa no existen: gerente de excelencia operacional, gerente de mejora continua, coordinador TPM, director de transformación, coordinador Lean, líder Seis Sigma con varios colores de cinturones, facilitador Kaizen, Master Scrum, mentor del cambio y una larga lista de posiciones asociadas a metodologías específicas con sus correspondientes certificaciones.

Esta evolución tuvo una lógica inicial comprensible. Las organizaciones necesitaban personas capaces de enseñar nuevos métodos, formar equipos y acompañar procesos de cambio.

El problema nunca fue la existencia de estos profesionales. El problema apareció cuando, de manera consciente o inconsciente, la organización comenzó a transmitir que mejorar era responsabilidad de ellos.

Cuando existe un responsable de mejora continua, muchas veces el resto de la organización interpreta que mejorar es una actividad adicional, algo que pertenece a un área específica y no una parte natural del trabajo diario. Y aquí aparece una paradoja profunda. El pensamiento Kaizen nació precisamente para eliminar la separación entre quienes realizan el trabajo y quienes tienen autoridad para cambiarlo. Su propósito era que las personas más cercanas al proceso desarrollaran la capacidad de observar, analizar y mejorar aquello que hacen todos los días.

Sin embargo, en algunos casos hemos creado una nueva separación: por un lado están quienes ejecutan los procesos y, por otro, quienes poseen el conocimiento formal sobre cómo mejorar.

La pregunta dejó de ser: “¿Cómo conseguimos que todas las personas aprendan a mejorar?” Y pasó a ser: “¿Quién es el responsable de la mejora continua?”

Puede parecer una diferencia administrativa, pero en realidad es una diferencia cultural.

La situación se vuelve todavía más evidente cuando las mejoras son lideradas por consultores externos muy orientados a la tarea. Un consultor puede aportar una experiencia enorme, ayudar a resolver problemas complejos y acelerar el aprendizaje de una organización.

Pero si después de su intervención la empresa sigue necesitando al consultor para continuar mejorando, entonces no se ha construido una capacidad interna. Simplemente se ha contratado temporalmente una capacidad externa para resolver problemas.

En la década de los noventa tuve la fortuna de trabajar como consultor senior en la división europea de manufactura de Price Waterhouse realizando numerosos proyectos de mejora, aprendí allí que la capacidad del buen consultor debería ser desarrollar la autonomía de la organización, no convertirse en una dependencia permanente. Quizás por eso existe un fenómeno que he observado repetidamente durante estos años: muchos sistemas de mejora continua tienen un ciclo de vida limitado.

Funcionan mientras existe una persona con energía, conocimiento y capacidad de influencia impulsando el proceso. Pero después de tres o cuatro años, esa persona suele ser promovida a jefe de planta, gerente de producción u otra posición de responsabilidad. El cargo de mejora continua pierde protagonismo o incluso desaparece, y poco a poco también desaparecen muchas de las prácticas que se habían construido.

Entonces surge la siguiente reflexión: Si la mejora desaparece cuando desaparece quien la lideraba, ¿realmente existía un sistema de mejora? Un sistema maduro debería sobrevivir a las personas. Un especialista puede acelerar el desarrollo de una organización. Puede enseñar herramientas, facilitar talleres, acompañar equipos y ayudar a crear nuevos hábitos. Pero su verdadero éxito no está en ser imprescindible. Su verdadero éxito está en conseguir que la organización pueda continuar sin él.

Después de casi cincuenta años observando la evolución de la mejora continua, sigo creyendo que la esencia no está en las herramientas, en las certificaciones de todo tipo, ni en la cantidad de expertos que una empresa contrate para promover y ejecutar la mejora continua.

La verdadera madurez de una organización se alcanza cuando mejorar deja de ser el trabajo de unos pocos y vuelve a convertirse en una responsabilidad cotidiana de todos. Porque al final, la mejora continua nunca fue una función o un cargo, es la cultura que ha permeabilizado toda la organización.

Un saludo. Gracias por leer y reflexionar.

Humberto Alvarez Laverde.