Llevamos décadas escuchando que los japoneses son “naturalmente excelentes”, que su cultura los hace superiores en calidad y eficiencia, y que deberíamos implantar su modelo de excelencia operativa si queremos ser competitivos. Lo oímos en conferencias, visto en publicidad sobre cursos, conversaciones de pasillo, publicaciones especializadas, etc.

Pero hay un problema: esa frase es más un supuesto arraigado que un análisis riguroso. Y como toda creencia, oculta más de lo que revela.

Para empezar, lo que llamamos “excelencia japonesa” no nació en Japón. Nació en Estados Unidos. Fueron ingenieros como Deming y Juran quienes, tras la Segunda Guerra Mundial, llevaron a un Japón devastado las herramientas del control estadístico de calidad y el pensamiento de management moderno.

Lo que ocurrió después es historia: las empresas japonesas aplicaron esos principios con una disciplina admirable. Pero no inventaron los principios. Los adoptaron, mejoraron, los sistematizaron y, hay que reconocerlo, los difundieron mejor que nadie en su momento.

Ahora bien, de ahí a hablar de “excelencia japonesa” como si fuera un gen exclusivo de ese país hay un salto enorme. Porque la excelencia operacional gestionar impecablemente, eliminar desperdicios, mejorar procesos, respetar a las personas— no tiene pasaporte. Es un conjunto de principios universales y no necesariamente son exclusivos de la sociedad nipona.

Y si miramos fuera de Japón, encontramos ejemplos extraordinarios que rara vez reciben el mismo reconocimiento.

Miremos a Europa. Alemania no habla de “excelencia alemana”, pero su Mittelstand —esa enorme red de pymes familiares— es referente mundial en ingeniería de precisión, calidad y formación dual. Suiza produce relojes y sistemas farmacéuticos con estándares de calidad extraordinarios. Los países nórdicos han integrado la eficiencia operacional con el diseño centrado en las personas y la digitalización. Francia e Italia han construido excelencia en el lujo, la moda y la agroindustria con procesos creativos de altísima calidad. España, muchas veces fuera de este relato, es un caso especialmente interesante. En comercio y distribución, compañías como Inditex han redefinido la velocidad, la integración de la cadena de suministro y la capacidad de respuesta al mercado a escala global. Mercadona ha desarrollado un modelo logístico y operativo basado en eficiencia, simplificación y foco radical en el cliente. En sectores como alimentación, automoción o infraestructuras, España compite con estándares internacionales en productividad y calidad. Eso también es excelencia operacional. Solo que no se etiqueta como tal.

Y qué decir de Latinoamérica, tan sistemáticamente ignorada en este debate. Brasil construyó Embraer, una de las tres mayores fabricantes de aviones del mundo, compitiendo con Boeing y Airbus. México cuenta con plantas automotrices que en muchos casos superan en productividad a sus propias matrices. Chile opera algunas de las cadenas logísticas mineras más complejas del mundo. Argentina, Colombia o Perú albergan empresas de agronegocio, fintech y logística que aplican principios lean con resultados sobresalientes.

Si llamamos “excelencia japonesa” a lo que hace Toyota, ¿cómo llamamos a todo esto?

El problema de la creencia extendida por lo japonés no es menor. Idealiza a un país como si fuera infalible, cuando también tiene rigideces, jornadas excesivas y problemas estructurales. Invisibiliza el talento local en Europa y Latinoamérica, alimentando una especie de complejo de inferioridad innecesario. Y lo peor: desmotiva a equipos enteros que piensan “si no somos japoneses, no podemos implantar sistemas excelentes”. Todo esto alimentado con un conjunto de palabras que son utilizadas por expertos para demostrar curiosamente su conocimiento y destacar para efectos comerciales.

Eso es falso. Y es peligroso.

No se trata de ignorar a Japón. Japón hizo algo extraordinario: tomar principios universales, aplicarlos con coherencia y demostrar al mundo que la calidad no es un accidente.

Pero la lección no es “hay que ser japoneses”. La lección es: hay que ser rigurosos,  disciplinados y respetuosos con los demás. Tampoco tiene que ver con las técnicas innovadoras utilizadas; el asunto está en la forma como los líderes gobiernan y dirigen a los equipos de seres humanos y esto es universal.

La excelencia operacional no se importa de un país. Se construye cada día en cada taller, oficina, almacén o planta, combinando principios universales de conducir personas con contexto local.

Lo hizo Japón. Lo hace Alemania, Brasil, México, España, LATAM y lo puedes hacer tú también en tu empresa, sin necesidad de colgar un cartel en japonés en la pared o decir que estás implantando la excelencia japonesa.

Un saludo,

Humberto Alvarez Laverde