Recuerdo con especial gratitud los días de junio de 1985, cuando tuve el privilegio de ser anfitrión del Dr. Kaoru Ishikawa, como parte del equipo promotor del Congreso Internacional de Calidad organizado por la ACC en Cartagena de Indias (Colombia).

Años antes, había sido su alumno en Japón, donde recibí sus enseñanzas sobre Control Total de la Calidad, Círculos de Calidad y management japonés. Desde entonces, mantuvimos una relación epistolar que hizo de aquel encuentro en Cartagena una oportunidad única: pasar del intercambio de cartas a una conversación directa con uno de los grandes referentes de la gestión de la calidad.

Durante esos días —recuerdo especialmente una conversación que tuvimos en un paseo en los coches de caballos que recorren las calles coloniales de Cartagena como pasatiempo y turismo— surgió el tema de la Teoría Z de William Ouchi, que en aquel momento estaba en pleno auge o moda.

Quise conocer su opinión sobre la propuesta de Ouchi de crear organizaciones centradas en el compromiso y la participación de los empleados en la toma de decisiones y en la mejora continua. Con su habitual serenidad y claridad, el Dr. Ishikawa reconoció el valor de la teoría Z, especialmente por su énfasis en relaciones laborales más humanas y entornos colaborativos.

Sin embargo, también fue contundente en un punto clave: no existen soluciones universales para las organizaciones. Cada enfoque debe adaptarse a la realidad de cada organización. Recuerdo con precisión sus palabras:

“Ten en cuenta que la teoría Z es teoría… y el Control Total de Calidad es práctica.”

Aquella frase marcó profundamente mi forma de entender la gestión.

Nuestra conversación continuó en torno a los círculos de calidad y al desarrollo de hábitos en las personas. El Dr. Ishikawa insistía en algo esencial: el verdadero potencial de una organización no está en sus sistemas, sino en su capacidad para involucrar a las personas en la identificación y solución de problemas.

Para ello, no basta con pedir participación con campañas o slogans. Es necesario proporcionar herramientas, metodologías y, sobre todo, crear un entorno que favorezca el desarrollo de hábitos de trabajo positivos, tarea esta, esencial de los equipos directivos.

Referencia a las 5S

También aproveché para preguntarle sobre su posible papel en el origen de las 5S, tema del que había escuchado comentarios en Japón, concretamente en Kawasaki Steel Works. Aunque no confirmó directamente su implicación, sí dejó algo claro:

Las 5S no son una herramienta operativa más. Son un mecanismo profundo de transformación cultural y desarrollo de la organización.

Desde entonces, siempre he defendido que las 5S están muy lejos de ser un simple programa de orden y limpieza. Son, en realidad, un sistema avanzado para desarrollar comportamientos y conductas en el lugar de trabajo, base imprescindible para cualquier proceso serio de mejora continua.

Las 5S como sistema de gestión del cambio

Una de las mayores fortalezas de las 5S es su capacidad para impulsar transformaciones culturales profundas.

Cuando se aplican y gestionan correctamente, no solo mejoran la eficiencia y la calidad. Cambian la forma en que las personas piensan, actúan y se relacionan con su entorno de trabajo.

Veamos cómo:

Responsabilidad y compromiso compartido
Las 5S generan claridad: cada persona sabe qué debe hacer y por qué. Esto construye un sentido de responsabilidad real sobre el entorno de trabajo. El resultado no es solo orden, sino implicación. Es en este punto donde nace la delegación efectiva y la autonomía responsable. Este proceso de delegación se debe realizar a través de conversaciones efectivas, en lugar de entregar estándares previamente preparados para ser ejecutados sin discusión.

Desarrollo de hábitos positivos
Las 5S no son reglas; son hábitos. Organización, disciplina, respeto por los estándares, cuidado del entorno… Cuando estos comportamientos se consolidan, el desempeño deja de depender del control y pasa a depender de la cultura. Primero, se logra el compromiso de desarrollar los nuevos comportamiento y es la práctica rutinaria quien logra hacer que estos se interioricen.

Cultura de mejora continua
Las 5S crean un entorno donde mejorar forma parte del trabajo diario. Las personas no solo ejecutan tareas: observan, cuestionan y proponen. Se convierten en agentes activos del cambio.

Relaciones basadas en la confianza
La implementación efectiva de las 5S exige diálogo. Conversaciones estructuradas, seguimiento, acuerdos. Todo ello fortalece la confianza y la colaboración entre equipos.

Empoderamiento y liderazgo distribuido
Las 5S rompen con el modelo tradicional de mando y control. El liderazgo se distribuye. Los equipos asumen protagonismo y los líderes actúan como facilitadores del desempeño. No debe existir un auditor que vigile el avance y cumplimiento de las 5S. Cada persona debe emigrar a un estado de autocontrol o “Kanri”.

En síntesis, las 5S son un poderoso sistema de gestión del cambio cultural. Bien implementadas, transforman no solo los espacios de trabajo, sino también la forma en que las personas se comprometen con los resultados.

Ahora bien…

Visto así, todo esto puede sonar casi utópico, ¿verdad?

La clave para hacerlo realidad no está en las herramientas, sino en algo mucho más profundo: las competencias de management de los directivos y mandos.

El verdadero salto ocurre cuando se abandona la gestión basada en tareas —heredada del modelo taylorista de mando y control— y se evoluciona hacia una gestión basada en compromisos, eje central de las organizaciones que facilitan el involucramiento de las personas. Estas organizaciones solo se construyen si existe una delegación del poder, transferencia de conocimiento, autonomía y el reconocimiento a las personas.

Y los compromisos no se imponen. .. Se construyen.

A través de conversaciones…correctas, estructuradas y en el momento adecuado.

Como bien se atribuye al filósofo Paul Ricœur:

“El ser humano, cuando conversa, se compromete.”

Ahí reside la verdadera palanca del cambio.

Un saludo,
Humberto Álvarez Laverde