Caminar por el taller. Mirar máquinas. Tomar notas. Señalar fallos. Ofrecer soluciones. Muchos líderes llaman a esto “hacer Genba Walks”. Lo presentan como una actividad noble, casi sagrada como si estuvieran emulando al Sr. Ohno. Sin embargo, la realidad es dura: ese Genba es un teatro de observación pasiva, un simulacro donde todos esperan que el directivo indague para “resolver problemas” mientras el verdadero motor del cambio permanece dormido.

Buscar problemas y ofrecer soluciones es lo que cualquier administrador poco emprendedor hace. Es un juego de reacción, una versión limitada de liderazgo. Lo que transforma de verdad una organización no es la identificación y resolución de problemas, sino la activación del compromiso y la acción de las personas, mediante el lenguaje. Sí, lenguaje: palabra hablada, conversaciones que generan compromisos y acción. Esto es lo que los investigadores Fernando Flores y Bob Dunham llaman la dimensión ontológica del lenguaje.

La trampa del Genba tradicional

En la mayoría de las empresas, las caminatas por el Genba se han reducido a:

• Ver qué está fallando.
• Diagnosticar problemas.
• Repartir soluciones desde la jerarquía.

Esto genera dependencia, no autonomía. Produce personas que esperan órdenes en lugar de comprometerse. Se observa el Genba, sí, pero no se activa el Genba.

Un taller lleno de problemas solucionados por otros que “vienen a visitarnos” sigue siendo un lugar pasivo, no un laboratorio de acción. Y es aquí donde la mayoría de líderes fracasan: confunden gestión de problemas con liderazgo efectivo.

La conversación como instrumento de transformación

El lenguaje es acción. No es decoración ni comunicación secundaria: cada palabra que decimos puede generar un compromiso, abrir posibilidades, activar acción. En este sentido, las conversaciones en el Genba deben diseñarse para:

• Generar compromisos claros y responsables: que las personas digan “haré esto” y se comprometan de manera observada y medible.
• Alinear intenciones y propósitos: no se trata de controlar, sino de crear claridad y sincronizar esfuerzos.
• Activar aprendizaje y mejora continua: el diálogo revela perspectivas ocultas y soluciones emergentes, no pre-diseñadas por el gerente.
• Fomentar autonomía y responsabilidad: cuando las conversaciones producen acción, el poder se distribuye, no se centraliza.

Como Flores y Dunham lo enseñan desde la ontología del lenguaje, las organizaciones son redes de conversación, no jerarquías que gestionan problemas. El Genba debe ser un lugar donde el lenguaje produce realidad, compromisos y acción, no un paseo para detectar fallos y recomendar acciones.

¿Estás caminando o conversando?

Si tu Genba consiste en recorrer estaciones y decir “aquí hay un problema, allí otra falla”, “has probado esto o aquello”, estás atrapado en el pasado. Estás gestionando lo que ya existe, no creando lo que puede existir. La verdadera pregunta es:

¿Tus palabras en el Genba generan compromisos y acción, o solo llenan tu libreta de observaciones?

Un líder radical en el Genba no se limita a observar y dar recomendaciones o consejos. Diseña conversaciones. Pregunta, escucha, provoca compromisos. Activa acción. Eso transforma la cultura, el desempeño y la autonomía de tu taller.

Activar el Genba: un llamado a la radicalidad

Caminar menos. Observar menos, Recomendar menos, Preguntar más. Conversar más. Crear compromisos que se cumplan. Hacer del Genba un lugar donde el lenguaje transforma la realidad y no solo documenta problemas.

Si tu objetivo es ser un buen solucionador de problemas, hay muchos libros y cursos que te enseñan eso.
Si tu objetivo es activar personas, compromisos y acción, entonces es hora de repensar radicalmente tu “Genba Walks”.

Deja de ser un turista de problemas. Sé un arquitecto de acción. Haz que tu Genba hable. Aprende y desarrolla tus competencias conversacionales. Esto no es ingeniería de mejora continua, es desarrollo de competencias de liderazgo generativo.

Un saludo

Humberto Alvarez Laverde