En el mundo industrial, muchas estrategias fracasan no por falta de ideas, sino por falta de alineamiento. Las decisiones no bajan al terreno, los equipos no se comprometen, y lo que se planeó en una sala de reuniones no se convierte en acción coordinada. Para cerrar esa brecha, existen herramientas poderosas como Hoshin Kanri y Nemawashi, que sin ser fórmulas mágicas, ofrecen un marco práctico nuevo para dirigir con coherencia.

En este artículo no propongo imitar modelos culturales ajenos, sino usar lo útil con inteligencia local. No se trata de “japonizar” nuestras organizaciones, sino de incorporar buenas prácticas que nos permitan lograr resultados sostenibles.

Hoshin Kanri: de la estrategia al terreno

Hoshin Kanri (方針管理), también conocido como “despliegue de políticas”, es una metodología japonesa desarrollada para asegurar que toda la organización avance en la misma dirección estratégica. Su función principal no es diseñar la estrategia, sino implantárla en el sistema organizacional, asegurando que cada nivel y cada área tenga claridad sobre qué debe hacer, cómo debe contribuir y con qué indicadores.

Este despliegue se realiza a través de procesos como el “catchball”, un intercambio iterativo entre niveles de la organización donde se definen objetivos, se negocian metas y se alinean recursos. Así se evitan los dos grandes males de muchas empresas: la cascada autoritaria sin compromiso y la dispersión de esfuerzos por falta de foco.

Nemawashi: acuerdos para un alineamiento real

Pero Hoshin Kanri no es un simple ejercicio de planificación en cascada. Su éxito depende de algo menos visible, pero más profundo: la existencia de acuerdos previos antes de decidir. Esto es lo que en la práctica japonesa se llama Nemawashi (根回し), que puede traducirse como “preparar el terreno”.

Nemawashi no son reuniones ni presentaciones. Son conversaciones uno a uno, informales pero estructuradas, en las que se consulta, se escucha, se recoge feedback, se ajustan propuestas y se construye aceptación antes de oficializar una decisión. El resultado: cuando se toma la decisión formal, ya está acordada. No hay sorpresas. Hay compromiso.

Practicar Nemawashi no es simplemente “avisar” antes de decidir, ni “vender” una idea en los pasillos. Es cultivar un estilo de liderazgo que se anticipa al conflicto, que escucha activamente a los implicados y que construye decisiones colectivas desde el respeto por las perspectivas diversas.

En este enfoque, el rol del líder no es imponer su visión, sino tejer una red de entendimiento antes de avanzar. Esto requiere tiempo, sensibilidad política y madurez conversacional. A veces implica ajustar el propio punto de vista o postergar una decisión hasta que madure el consenso. Pero lo que se gana en profundidad de acuerdo compensa con creces la aparente lentitud del proceso. Es aquí donde se destaca la importancia del desarrollo de nuevas competencias conversacionales, tema este olvidado o no considerado en las prácticas tradicionales de management. Cuando el Dr. Fernando Flores propone una nueva visión de la organización como una red de conversaciones, en lugar de un diseño de jerarquías y roles, nace una nueva alternativa de estructurar las empresas posibilitadas por los grandes avances de las comunicaciones y tecnología.

En culturas más orientadas a la acción rápida o al liderazgo vertical, Nemawashi puede parecer una pérdida de tiempo. Sin embargo, cuando se introduce con claridad y propósito, demuestra su potencia: menos resistencia, menos retrabajo, más compromiso genuino. El equipo no solo “ejecuta” una decisión, sino que la hace suya.

Por eso decimos que Nemawashi es una forma silenciosa pero poderosa de liderar. Un liderazgo que no brilla en los discursos públicos, pero que se nota en los resultados sostenibles, en la estabilidad de las transformaciones y en la calidad de las relaciones internas.

Conversaciones para la acción: la base operativa de la gestión

En nuestro contexto, esta lógica encuentra un soporte metodológico en el modelo de conversaciones para la acción, desarrollado por Fernando Flores y aplicado ampliamente en gestión de compromisos organizacionales.

Toda acción efectiva surge de un tipo de conversación: un pedido, una promesa, una oferta, una aceptación o un rechazo. Las organizaciones no fallan por la falta de procesos, sino por la falta de conversaciones claras sobre quién hará qué, cuándo, cómo y bajo qué condiciones.

Incorporar esta lógica conversacional a la práctica de Nemawashi permite transformar la toma de decisiones en un acto consciente de coordinación, no en un ejercicio de poder o imposición. Y cuando estas conversaciones se vinculan con el despliegue estructurado de Hoshin, se genera un sistema robusto de dirección.

Ni rituales, ni decretos: dirección con sentido y propósito

Es importante decirlo claramente: no se trata de copiar Japón, ni de adoptar palabras exóticas para decorar presentaciones. Se trata de entender la lógica detrás de estas herramientas y aplicarlas con sentido común, adaptadas a nuestra cultura, a nuestro ritmo y a nuestros desafíos.

Lo que hace valioso a Hoshin Kanri no es el nombre japonés, sino su capacidad para alinear, desplegar y comprometer. Lo que hace útil a Nemawashi no es su origen cultural, sino su capacidad para construir acuerdos reales. Y lo que hace potente al modelo de conversaciones para la acción es que nos devuelve la responsabilidad de conversar bien para gestionar bien.

Dirección efectiva se entrena: nuestra propuesta desde Apsoluti

Estos métodos no son teoría ni patrimonio exclusivo de una cultura. Son habilidades entrenables, que cualquier equipo directivo puede desarrollar con práctica, método y acompañamiento adecuado.

Desde Apsoluti, nuestra compañía matriz liderada por la coach MCC Sra. Yolanda Acosta, diseñamos programas de formación directiva centrados en competencias conversacionales, integrando herramientas como Hoshin Kanri, Nemawashi y conversaciones para la acción con la realidad operativa de cada empresa. El objetivo es claro: lograr resultados superiores a través de una dirección más humana, alineada y efectiva. 

Nota: agradecemos a Ishiro Kuratomi sus aportes para desarrollar este documento.