{"id":3823,"date":"2026-08-06T06:01:15","date_gmt":"2026-08-06T06:01:15","guid":{"rendered":"https:\/\/apsoluti.com.co\/contents\/?page_id=3823"},"modified":"2026-08-06T07:13:13","modified_gmt":"2026-08-06T07:13:13","slug":"articulo_2026","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/apsoluti.com.co\/contents\/articulo_2026\/","title":{"rendered":"articulo_2026"},"content":{"rendered":"\t\t
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El error estrat\u00e9gico de la mejora continua: convertir una cultura en una funci\u00f3n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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“Despu\u00e9s de d\u00e9cadas aprendiendo de los pioneros de la productividad japonesa, una reflexi\u00f3n sobre por qu\u00e9 muchos sistemas de mejora desaparecen cuando desaparecen sus l\u00edderes.”<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Por: Humberto Alvarez Laverde<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t
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Llevo casi medio siglo dedicado a la mejora continua. He tenido el privilegio de vivir pr\u00e1cticamente todas sus etapas y, sobre todo, de aprender de algunos de los pioneros que contribuyeron a dar a conocer al mundo los principios de la productividad japonesa.<\/p>\n

Tuve la oportunidad de conocer y aprender de maestros como Kaoru Ishikawa, Tsuda, Fukuda, Noriaki Kano, Yasuhiro Monden y otros referentes que ayudaron a transmitir una nueva forma de entender la productividad: una productividad basada no solamente en m\u00e1quinas, tecnolog\u00eda o sistemas, sino en las personas, en la participaci\u00f3n, en el conocimiento del proceso y en la capacidad colectiva para resolver problemas.<\/p>\n

Aquellos a\u00f1os fueron muy diferentes a los actuales. No se hablaba de transformaci\u00f3n digital, excelencia operacional, l\u00edderes de cambio o grandes programas corporativos. Se hablaba de algo mucho m\u00e1s sencillo y, al mismo tiempo, mucho m\u00e1s profundo: entender el trabajo, eliminar desperdicios, escuchar a quienes hacen los procesos todos los d\u00edas y desarrollar la capacidad de mejorar continuamente.<\/p>\n

La mejora continua no era una funci\u00f3n separada. Era una forma de gestionar.<\/p>\n

A lo largo de estas d\u00e9cadas he visto c\u00f3mo esas ideas evolucionaron, c\u00f3mo se expandieron por organizaciones de todo el mundo y c\u00f3mo surgieron nuevas metodolog\u00edas, herramientas y modelos que ayudaron a muchas empresas a avanzar.<\/p>\n

Cada \u00e9poca tuvo sus desaf\u00edos y tambi\u00e9n sus excesos. En los a\u00f1os ochenta y noventa el reto principal era convencer a las organizaciones de que la productividad no depend\u00eda \u00fanicamente de inversiones en tecnolog\u00eda o equipamiento, sino de desarrollar el talento de las personas y de crear sistemas donde todos pudieran aportar mejoras.<\/p>\n

Posteriormente lleg\u00f3 una etapa de gran difusi\u00f3n del Lean Management, TPM, Six Sigma, Kaizen y muchas otras metodolog\u00edas. La disciplina se profesionaliz\u00f3, aparecieron nuevas herramientas y tambi\u00e9n una industria y negocios alrededor de la formaci\u00f3n, las certificaciones de todo tipo y la acreditaci\u00f3n de conocimientos.<\/p>\n

Sin embargo, si hay una etapa que realmente me ha hecho reflexionar, es la \u00faltima d\u00e9cada.<\/p>\n

No porque hayan surgido nuevas herramientas. Tampoco porque las organizaciones hayan dejado de querer mejorar. Lo que observo es un cambio mucho m\u00e1s profundo: la mejora continua ha pasado, en muchos casos, de ser una capacidad que debe desarrollar toda la organizaci\u00f3n a convertirse en una funci\u00f3n especializada.<\/p>\n

Hace veinte a\u00f1os no exist\u00edan muchos de los cargos que hoy encontramos habitualmente y que hoy en la industria japonesa no existen: gerente de excelencia operacional, gerente de mejora continua, coordinador TPM, director de transformaci\u00f3n, coordinador Lean, l\u00edder Seis Sigma con varios colores de cinturones, facilitador Kaizen, Master Scrum, mentor del cambio y una larga lista de posiciones asociadas a metodolog\u00edas espec\u00edficas con sus correspondientes certificaciones.<\/p>\n

Esta evoluci\u00f3n tuvo una l\u00f3gica inicial comprensible. Las organizaciones necesitaban personas capaces de ense\u00f1ar nuevos m\u00e9todos, formar equipos y acompa\u00f1ar procesos de cambio.<\/p>\n

El problema nunca fue la existencia de estos profesionales. El problema apareci\u00f3 cuando, de manera consciente o inconsciente, la organizaci\u00f3n comenz\u00f3 a transmitir que mejorar era responsabilidad de ellos.<\/span><\/p>\n

Cuando existe un responsable de mejora continua, muchas veces el resto de la organizaci\u00f3n interpreta que mejorar es una actividad adicional, algo que pertenece a un \u00e1rea espec\u00edfica y no una parte natural del trabajo diario. Y aqu\u00ed aparece una paradoja profunda. <\/span>El pensamiento Kaizen naci\u00f3 precisamente para eliminar la separaci\u00f3n entre quienes realizan el trabajo y quienes tienen autoridad para cambiarlo. <\/b><\/span>Su prop\u00f3sito era que las personas m\u00e1s cercanas al proceso desarrollaran la capacidad de observar, analizar y mejorar aquello que hacen todos los d\u00edas.<\/span><\/p>\n

Sin embargo, en algunos casos hemos creado una nueva separaci\u00f3n: por un lado est\u00e1n quienes ejecutan los procesos y, por otro, quienes poseen el conocimiento formal sobre c\u00f3mo mejorar.<\/p>\n

La pregunta dej\u00f3 de ser: “\u00bfC\u00f3mo conseguimos que todas las personas aprendan a mejorar?” <\/span>Y pas\u00f3 a ser: <\/span>“\u00bfQui\u00e9n es el responsable de la mejora continua?”<\/span><\/p>\n

Puede parecer una diferencia administrativa, pero en realidad es una diferencia cultural.<\/p>\n

La situaci\u00f3n se vuelve todav\u00eda m\u00e1s evidente cuando las mejoras son lideradas por consultores externos muy orientados a la tarea. Un consultor puede aportar una experiencia enorme, ayudar a resolver problemas complejos y acelerar el aprendizaje de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Pero si despu\u00e9s de su intervenci\u00f3n la empresa sigue necesitando al consultor para continuar mejorando, entonces no se ha construido una capacidad interna. Simplemente se ha contratado temporalmente una capacidad externa para resolver problemas.<\/p>\n

En la d\u00e9cada de los noventa tuve la fortuna de trabajar como consultor senior en la divisi\u00f3n europea de manufactura de Price Waterhouse realizando numerosos proyectos de mejora, aprend\u00ed all\u00ed que la capacidad del buen consultor deber\u00eda ser desarrollar la autonom\u00eda de la organizaci\u00f3n, no convertirse en una dependencia permanente. Quiz\u00e1s por eso existe un fen\u00f3meno que he observado repetidamente durante estos a\u00f1os: muchos sistemas de mejora continua tienen un ciclo de vida limitado.<\/span><\/p>\n

Funcionan mientras existe una persona con energ\u00eda, conocimiento y capacidad de influencia impulsando el proceso. Pero despu\u00e9s de tres o cuatro a\u00f1os, esa persona suele ser promovida a jefe de planta, gerente de producci\u00f3n u otra posici\u00f3n de responsabilidad. El cargo de mejora continua pierde protagonismo o incluso desaparece, y poco a poco tambi\u00e9n desaparecen muchas de las pr\u00e1cticas que se hab\u00edan construido.<\/p>\n

Entonces surge la siguiente reflexi\u00f3n: Si la mejora desaparece cuando desaparece quien la lideraba, \u00bfrealmente exist\u00eda un sistema de mejora? <\/span>Un sistema maduro deber\u00eda sobrevivir a las personas. <\/span>Un especialista puede acelerar el desarrollo de una organizaci\u00f3n. Puede ense\u00f1ar herramientas, facilitar talleres, acompa\u00f1ar equipos y ayudar a crear nuevos h\u00e1bitos. <\/span>Pero su verdadero \u00e9xito no est\u00e1 en ser imprescindible. <\/span>Su verdadero \u00e9xito est\u00e1 en conseguir que la organizaci\u00f3n pueda continuar sin \u00e9l.<\/span><\/p>\n

Despu\u00e9s de casi cincuenta a\u00f1os observando la evoluci\u00f3n de la mejora continua, sigo creyendo que la esencia no est\u00e1 en las herramientas, en las certificaciones de todo tipo, ni en la cantidad de expertos que una empresa contrate para promover y ejecutar la mejora continua.<\/p>\n

La verdadera madurez de una organizaci\u00f3n se alcanza cuando mejorar deja de ser el trabajo de unos pocos y vuelve a convertirse en una responsabilidad cotidiana de todos. Porque al final, la mejora continua nunca fue una funci\u00f3n o un cargo, es la <\/span>cultura que ha permeabilizado toda la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Un saludo. Gracias por leer y reflexionar.<\/span><\/p>\n

Humberto Alvarez Laverde.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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