{"id":2641,"date":"2026-05-05T07:43:32","date_gmt":"2026-05-05T07:43:32","guid":{"rendered":"https:\/\/apsoluti.com.co\/contents\/?page_id=2641"},"modified":"2026-05-05T07:57:35","modified_gmt":"2026-05-05T07:57:35","slug":"opinion_1","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/apsoluti.com.co\/contents\/opinion_1\/","title":{"rendered":"opinion_1"},"content":{"rendered":"\t\t
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Columna de opini\u00f3n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La excelencia operacional no es japonesa<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Por: Humberto Alvarez Laverde. MBA por IESE Business School<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Llevamos d\u00e9cadas escuchando que los japoneses son “naturalmente excelentes”, que su cultura los hace superiores en calidad y eficiencia, y que deber\u00edamos implantar su modelo de excelencia operativa si queremos ser competitivos. Lo o\u00edmos en conferencias, visto en publicidad sobre cursos, conversaciones de pasillo, publicaciones especializadas, etc.<\/p>

Pero hay un problema: esa frase es m\u00e1s un supuesto arraigado que un an\u00e1lisis riguroso. Y como toda creencia, oculta m\u00e1s de lo que revela.<\/p>

Para empezar, lo que llamamos “excelencia japonesa” no naci\u00f3 en Jap\u00f3n. Naci\u00f3 en Estados Unidos. Fueron ingenieros como Deming y Juran quienes, tras la Segunda Guerra Mundial, llevaron a un Jap\u00f3n devastado las herramientas del control estad\u00edstico de calidad y el pensamiento de management moderno.<\/p>

Lo que ocurri\u00f3 despu\u00e9s es historia: las empresas japonesas aplicaron esos principios con una disciplina admirable. Pero no inventaron los principios. Los adoptaron, mejoraron, los sistematizaron y, hay que reconocerlo, los difundieron mejor que nadie en su momento.<\/p>

Ahora bien, de ah\u00ed a hablar de “excelencia japonesa” como si fuera un gen exclusivo de ese pa\u00eds hay un salto enorme. Porque la excelencia operacional gestionar impecablemente, eliminar desperdicios, mejorar procesos, respetar a las personas\u2014 no tiene pasaporte. Es un conjunto de principios universales y no necesariamente son exclusivos de la sociedad nipona.<\/p>

Y si miramos fuera de Jap\u00f3n, encontramos ejemplos extraordinarios que rara vez reciben el mismo reconocimiento.<\/p>

Miremos a Europa. Alemania no habla de “excelencia alemana”, pero su Mittelstand \u2014esa enorme red de pymes familiares\u2014 es referente mundial en ingenier\u00eda de precisi\u00f3n, calidad y formaci\u00f3n dual. Suiza produce relojes y sistemas farmac\u00e9uticos con est\u00e1ndares de calidad extraordinarios. Los pa\u00edses n\u00f3rdicos han integrado la eficiencia operacional con el dise\u00f1o centrado en las personas y la digitalizaci\u00f3n. Francia e Italia han construido excelencia en el lujo, la moda y la agroindustria con procesos creativos de alt\u00edsima calidad. Espa\u00f1a, muchas veces fuera de este relato, es un caso especialmente interesante. En comercio y distribuci\u00f3n, compa\u00f1\u00edas como Inditex han redefinido la velocidad, la integraci\u00f3n de la cadena de suministro y la capacidad de respuesta al mercado a escala global. Mercadona ha desarrollado un modelo log\u00edstico y operativo basado en eficiencia, simplificaci\u00f3n y foco radical en el cliente. En sectores como alimentaci\u00f3n, automoci\u00f3n o infraestructuras, Espa\u00f1a compite con est\u00e1ndares internacionales en productividad y calidad. Eso tambi\u00e9n es excelencia operacional. Solo que no se etiqueta como tal.<\/p>

Y qu\u00e9 decir de Latinoam\u00e9rica, tan sistem\u00e1ticamente ignorada en este debate. Brasil construy\u00f3 Embraer, una de las tres mayores fabricantes de aviones del mundo, compitiendo con Boeing y Airbus. M\u00e9xico cuenta con plantas automotrices que en muchos casos superan en productividad a sus propias matrices. Chile opera algunas de las cadenas log\u00edsticas mineras m\u00e1s complejas del mundo. Argentina, Colombia o Per\u00fa albergan empresas de agronegocio, fintech y log\u00edstica que aplican principios lean con resultados sobresalientes.<\/p>

Si llamamos “excelencia japonesa” a lo que hace Toyota, \u00bfc\u00f3mo llamamos a todo esto?<\/p>

El problema de la creencia extendida por lo japon\u00e9s no es menor. Idealiza a un pa\u00eds como si fuera infalible, cuando tambi\u00e9n tiene rigideces, jornadas excesivas y problemas estructurales. Invisibiliza el talento local en Europa y Latinoam\u00e9rica, alimentando una especie de complejo de inferioridad innecesario. Y lo peor: desmotiva a equipos enteros que piensan “si no somos japoneses, no podemos implantar sistemas excelentes”. Todo esto alimentado con un conjunto de palabras que son utilizadas por expertos para demostrar curiosamente su conocimiento y destacar para efectos comerciales.<\/p>

Eso es falso. Y es peligroso.<\/p>

No se trata de ignorar a Jap\u00f3n. Jap\u00f3n hizo algo extraordinario: tomar principios universales, aplicarlos con coherencia y demostrar al mundo que la calidad no es un accidente.<\/p>

Pero la lecci\u00f3n no es \u201chay que ser japoneses\u201d. La lecci\u00f3n es: hay que ser rigurosos, \u00a0disciplinados y respetuosos con los dem\u00e1s. Tampoco tiene que ver con las t\u00e9cnicas innovadoras utilizadas; el asunto est\u00e1 en la forma como los l\u00edderes gobiernan y dirigen a los equipos de seres humanos y esto es universal.<\/p>

La excelencia operacional no se importa de un pa\u00eds. Se construye cada d\u00eda en cada taller, oficina, almac\u00e9n o planta, combinando principios universales de conducir personas con contexto local.<\/p>

Lo hizo Jap\u00f3n. Lo hace Alemania, Brasil, M\u00e9xico, Espa\u00f1a, LATAM y lo puedes hacer t\u00fa tambi\u00e9n en tu empresa, sin necesidad de colgar un cartel en japon\u00e9s en la pared o decir que est\u00e1s implantando la excelencia japonesa.<\/p>

Un saludo,<\/p>

Humberto Alvarez Laverde<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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